Stuknij na okładkę, aby przejść do spisu treści tego wydania

Dotrzeć do ludzi

Z dr. Maciejem Pirógiem, dyrektorem CZD, rozmawia Tomasz Sienkiewicz


- Był pan już lekarzem wojewódzkim i wiceministrem zdrowia. Od roku kieruje pan Instytutem Centrum Zdrowia Dziecka. To chyba zupełnie inne doświadczenie?

- Instytut to tak naprawdę wielki szpital, którym trzeba zarządzać. Poprzednio byłem administratorem, urzędnikiem i politykiem. Miałem do czynienia z polityką zdrowotną w skali województwa i państwa. Natomiast to, czym zajmuję się obecnie, jest rzeczywiście czymś zupełnie innym: to bardzo konkretna praca, podejmowanie decyzji dotyczących konkretnych osób, leczenia pacjentów, wydawania lub pozyskiwania pieniędzy. Szybko, często niemal natychmiast, widać tu efekty działań.

- Sytuacja finansowa CZD w ostatnich kilku latach była zła, żeby nie powiedzieć tragiczna...

- Na koniec 2001 r. zadłużenie wynosiło 56 mln zł. Ale w sierpniu br. udało się je zmniejszyć do 46 mln zł, czyli prawie o 20%. W wyniku finansowym za 2001 r. odnotowano stratę w wysokości 20,5 mln zł, podczas gdy na koniec sierpnia br. wynik finansowy był ujemny w kwocie 7,5 mln zł. Czyli – stratę udało się zdecydowanie zmniejszyć. Co jednak nie oznacza, że Instytut odzyskał już płynność finansową.

- Dlaczego, pana zdaniem, zadłużenie było tak wysokie?

- Sądzę, że najważniejszym czynnikiem była niezgoda poprzedniej dyrekcji na wymogi reformy wprowadzonej w 1999 r. W CZD trwała jakby permanentna walka z systemem kas chorych. Według mnie ta droga nie była właściwa, doprowadziła do wielu nieszczęść. Ostentacyjna kontestacja reformy przyczyniła się do zapaści finansowej CZD. Nie doszło do niej w większości innych placówek, gdzie po pewnym okresie nastąpił proces najbardziej normalny – dostosowania się do reguł wprowadzonego systemu, niezależnie od tego, czy się go lubi, czy nie.

- Trudno lubić system, w którym kasy jest coraz mniej. Przy zmniejszających się nakładach na ochronę zdrowia, zamrożonej składce na ubezpieczenie zdrowotne, niskiej jej ściągalności – pieniędzy na zdrowie ubywa. Więc skąd te wyniki finansowe?

- W ciągu 8 miesięcy br. udało się obniżyć koszty funkcjonowania instytutu o 16,5 mln zł w porównaniu z 2001 r. – to właśnie jest przyczyna stosunkowo dobrego wyniku finansowego i zmniejszenia zadłużenia. Już na pierwszy rzut oka było widać, że te koszty są za wysokie. I to koszty działalności w każdym właściwie miejscu. Może z jednym wyjątkiem: poziomu płac pracowników. Poziom zatrudnienia był i jest w dalszym ciągu zbyt wysoki. Natomiast płace w poszczególnych grupach zawodowych w CZD były porównywalne z płacami w publicznym sektorze ochrony zdrowia w Warszawie lub częściej niższe. Podobnie samodzielni pracownicy naukowi CZD zarabiali mniej niż ich odpowiednicy w instytutach warszawskich. Uznaliśmy, że trzeba te dysproporcje wyrównać.

W ciągu ostatnich 8 miesięcy fundusz płac wzrósł o 4 mln zł. Przede wszystkim wypłaciliśmy pracownikom prawie wszystkie zaległe należności, na sumę około 10 mln zł. Były to zaległe 13-ki, premie, a także dodatki stażowe, które zgodnie ze słusznym zaleceniem Państwowej Inspekcji Pracy zostały wyłączone z płacy zasadniczej. Spowodowało to wzrost płac niemal wszystkich pracowników Instytutu o kilkanaście procent. Z pewnym wstydem należałoby jednak powiedzieć, że wynagrodzenie zasadnicze kierownika kliniki – profesora czy doktora habilitowanego – nie przekracza niekiedy 3 tys. zł. Do tej kwoty dolicza się wprawdzie wysługę lat i dodatek funkcyjny, ale tak niska pensja zasadnicza musi zostać podwyższona.

- Jest już ponoć gotowy nowy regulamin wynagradzania?

- Dokument ten powstał w trakcie intensywnej i ponad 3-miesięcznej współpracy ze związkami zawodowymi. Został już zaakceptowany, niebawem będzie podpisany i wejdzie w życie od nowego roku. Wcześniej, przez 3 lata nie udało się wynegocjować żadnego układu zbiorowego i do dzisiaj obowiązuje w Instytucie archaiczny, bardzo wadliwy regulamin wynagradzania. Od 1 stycznia zaczniemy wyrównywać znaczące i niesprawiedliwe różnice w wynagrodzeniach między różnymi grupami zawodowymi bądź nawet w ramach tej samej grupy czy podobnych stanowisk. Jednocześnie, powoli i systematycznie, chcemy podnosić poziom wszystkich wynagrodzeń.

- W tym roku pracę w CZD straciło ponad 200 osób.

- Byli to pracownicy zajmujący się sprawami finansowymi, a także technicznymi i administracyjnymi. W księgowości Instytutu pracowało np. 46 osób z wykształceniem, które daleko odbiegało od naszych potrzeb, chociaż zdaję sobie sprawę, że nie stać nas na zatrudnianie wielu osób o najwyższych kwalifikacjach. Licząc się z tym, że w 2003 r. pieniędzy na ochronę zdrowia będzie jeszcze mniej, nie możemy utrzymywać nadzatrudnienia. Związki zawodowe w CZD akceptują generalnie taki kierunek polityki płacowo-kadrowej.

- Poprzednia dyrekcja dbała bardzo o poziom naukowy i wizerunek Instytutu...

- Jest powodem do chwały dla moich poprzedników, że poziom kliniczny i naukowy placówki został utrzymany. Większość klinik i zakładów Instytutu ma osiągnięcia, które są ewenementem w pediatrii w skali całej Polski. Natomiast w części administracyjno-ekonomicznej działy się tu sprawy dziwne, które staramy się obecnie porządkować.
- Na przykład?

- Są już prawidłowo prowadzone przetargi, dzięki czemu poczyniliśmy duże oszczędności przy różnego rodzaju zakupach. W części administracyjno-technicznej od lat tolerowano sytuacje, które przynosiły Instytutowi ewidentne straty. Niedawno okazało się np., że płaciliśmy kilka razy więcej niż należało za parę dostarczaną ze szpitala kolejowego. Z kolei usługi pralnicze jednego z naszych kontrahentów były od kilku lat podwójnie opodatkowane VAT-em i nikt tego nie zauważał. W każdym z tych przypadków Instytut stracil 2-3 mln zł.

- Co pan zrobił, żeby spłacić długi?

- Ważne było wprowadzenie prawidłowej obsługi naszych wierzycieli. Przede wszystkim – staramy się z nimi rozmawiać, nie zaś tylko domagać się dostarczania towaru, za który nie płacimy. Skoro obecnie Instytut nie może regulować płatności na bieżąco, ważne jest zawieranie z wierzycielami ugód, które powodują obniżenie lub umorzenie odsetek. Zarazem staramy się, by na konta naszych wierzycieli wpływały jednak jakieś pieniądze. Do tej pory niektórym dostawcom płacono od razu, a inni czekali na pieniądze nawet dwa lata. Obecnie nasz dług, który na szczęście tylko w niewielkim stopniu stał się przedmiotem obrotu na rynku, obsługiwany jest na tyle sprawnie, że chociaż mamy już parę wyroków sądowych, to komornik nie wszedł na nasze konta. Czyli – udaje się jeszcze funkcjonować, chociaż przy coraz większej i całkiem uzasadnionej presji wierzycieli obsługiwanie długu jest coraz trudniejsze. Mimo wszystko mam nadzieję, że już w najbliższym czasie nasze zabiegi o uzyskanie kredytu bankowego zostaną uwieńczone sukcesem, co umożliwiłoby spłatę dużej części zadłużenia wymagalnego oraz zobowiązań krótkoterminowych.

Uzyskanie przynajmniej rocznej karencji w spłacie długu dałoby nam także oddech przy rozmowach z wierzycielami. Ostatnio coraz częściej jesteśmy zmuszani do płacenia gotówką – np. za leki ratujące życie, za podstawowe odczynniki, a straszenie przerwaniem dopływu ciepła stało się już niemal codziennością.

- Warunkiem udzielenia kredytu bankowego jest posiadanie zabezpieczenia...

- Zabezpieczenie mamy od niedawna. Wcześniej przez blisko 10 lat podejmowano w CZD próby uporządkowania spraw własności gruntów i to się nie udało, chociaż sprawę prowadziła kancelaria wynajęta za duże pieniądze. Nam się udało uporządkować te sprawy w ciągu zaledwie kilku miesięcy, i to niedrogo, przy pomocy dwóch profesjonalistów. Miesiąc temu podpisałem akt notarialny ustalający, że własność Instytutu stanowią wszystkie grunty, na których posadowione są budynki CZD, zakładowe osiedla mieszkaniowe i hotele pracownicze. Był to też pierwszy krok w kierunku sprzedaży mieszkań naszym pracownikom, którzy je od lat zasiedlają. Będziemy dążyć do tego, by i ta sprawa została załatwiona jak najszybciej.

- Nowo utworzona spółka zajmująca się administrowaniem hotelami i mieszkaniami pracowniczymi poczynała sobie z ich lokatorami dość obcesowo. Skargi mieszkańców dotarły też do naszej redakcji.

- Dla mnie było nieporozumieniem, że Instytut zajmował się administrowaniem osiedlami pracowniczymi. Jednak tempo wprowadzania przez prezesa nowej spółki podwyżek czynszów było absolutnie nie do przyjęcia. Na szczęście właścicielem spółki jest w 100% CZD, w związku z tym mamy kontrolę nad jej poczynaniami. Pretensje dotyczyły głównie formy, skali i tempa wprowadzania zmian – i faktycznie wszystko to można było określić mianem dużej niezręczności. Nie wycofaliśmy się jednak z naszych zamierzeń. Przez ostatnie dwa lata, zanim zostałem dyrektorem, Instytut dotował np. hotel pielęgniarski kwotą pół miliona zł; nie była to dotacja do czynszu, lecz do dostarczanych tam mediów. Takie dotacje trzeba było zlikwidować choćby dlatego, że nie były świadczeniami z tytułu pracy – nie otrzymywali ich wszyscy pracownicy, a jedynie nieliczni.

Przy dużym udziale Izby Pielęgniarek i Położnych jako negocjatora – konflikty wokół tych spraw udało się rozwiązać. Wprowadzono podwyżki opłat za czynsz, przede wszystkim za media, czynsze są zaś dużo niższe niż pierowotnie proponowała spółka. Podwyżki były niezbędne, ponieważ zakładowe osiedle lada moment by się rozsypało. Trzeba zainwestować w te budynki, a jest to możliwe tylko za pieniądze lokatorów. Dotacji Instytutu już nie będzie, bo tego typu akcje pomocy wszędzie się skończyły.

- Jak pan ocenia pierwszy rok swego dyrektorowania w CZD?

- Wyniki, które osiągnęliśmy z zespołem, nie dają poczucia pełnego sukcesu, ale potwierdzają, że kierunek zmian został wybrany właściwie. Moim zdaniem, to nie system uniemożliwia działanie. Ogromnie ważne są umiejętności zarządzania oraz dotarcia do ludzi – uzyskania ich zgody na pewne zamierzenia lub chociaż powstrzymania sprzeciwów. Okazuje się wtedy, że w Polsce, gdzie na ochronę zdrowia przeznacza się zdecydowanie za mało środków, a system nie jest doskonały – można ciągle jeszcze w miarę normalnie funkcjonować. I z tego jestem zadowolony.

Najpopularniejsze artykuły